Liderar na Crise

Gestão do conhecimento

Walter Alves

O que o líder deve fazer para que o conhecimento acumulado no setor em que atua, ou na organização, não seja perdido?

As empresas, mais fortemente atingidas pelas crises atuais, tentam amenizar suas dificuldades cortando gastos. O enxugamento do quadro de funcionários é, quase frequentemente, uma das primeiras medidas.

São várias as formas com que isso pode ocorrer. Algumas organizações iniciam pela demissão dos mais inexperientes, ou dos mais ineficazes, ou dos mais novos. Outras preferem fechar setores inteiros ao avaliarem que o mercado não mais demandará os serviços ou produtos fornecidos pela área.

Não há uma “forma correta”. Existem opções, segundo as estratégias decididas.

Se após as primeiras medidas o equilíbrio procurado não for alcançado, os cortes são aprofundados. Ao dar continuidade às dispensas, inevitavelmente, gestores e líderes – que há mais tempo ocupavam cargos ou funções estratégicas na organização – serão demitidos.

Quaisquer que sejam os demitidos, todos carregarão consigo conhecimento. No antigo local de trabalho ficarão somente dados e informações. Isso se for uma instituição que tenha capacidade e competência para armazenar, organizadamente, esses dados e informações.

Alguns teóricos cometem um grande equívoco ao afirmar que as organizações detêm conhecimento. A rigor, as instituições nem sabem e nem conhecem. O conhecimento poderá estar concentrado em um ou outro funcionário, mas geralmente está pulverizado entre os trabalhadores. Principalmente, naqueles com mais tempo de casa e, consequentemente, com mais experiência nos métodos e processos da empresa.

Conhecimento não preservado pode colocar em risco desde faixas de market share até a existência da própria empresa. Daí a conclusão que as pessoas são fundamentais nas estratégias de gestão do conhecimento.

A questão é, portanto, o que devo fazer para que o conhecimento acumulado no setor que lidero, ou na organização, não seja perdido?

As pessoas precisam estar organizadas e serem incentivadas a compartilhar o conhecimento que foram capazes de construir no cotidiano do trabalho.

É preciso buscar maneiras inventivas de melhor aproveitar os funcionários mais velhos ou com mais experiência. Há formas simples e com grande alcance de eficácia. Por exemplo, um programa de mentoria ou como coordenadores de uma comunidade de prática ou, ainda, como professores ou formadores em cursos promovidos pela organização.

Num programa de mentoria ganham organização, mentores e mentorados. As organizações são beneficiadas pela conexão das pessoas com informações valiosas com os responsáveis pelos projetos e pelo melhor aproveitamento da expertise dos próprios funcionários. Os mentores se aproveitam do aprendizado “reverso” com os mentorados e com ganhos de satisfação com o compartilhamento de sua expertise. E por fim, os mentorados têm ganhos derivados da expertise do mentor, com o aprendizado de habilidades específicas e conhecimentos necessários para seus objetivos pessoais e profissionais e também ganhos de conhecimento sobre a cultura da organização.

Comunidades de prática são coletivos para organização de dados, compartilhamento de informações, experiências, saberes e produção de conhecimento. Podem, portanto, serem formadas para os mais diversos assuntos, desde os técnicos até os estratégicos, de maneira que as boas práticas possam ser repassadas e as experiências negativas aprendidas.

Não há dúvidas sobre a importância do treinamento e desenvolvimento das pessoas, discute-se, sim, a forma que isso pode ser feito. O aproveitamento de trabalhadores experientes como professores é ganho imediato para as organizações em momento de indisponibilidade de verbas para programas de formação. É ganho para os demais trabalhadores que terão sua formação continuada e, ainda, a vantagem do compartilhamento de conhecimento e a grande possibilidade de todos fazerem parte das chamadas organizações que aprendem.

 

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 17/06/2016


 

Como manter equipes engajadas e comprometidas?

Rafael Sanches

Contar com um plano contingencial e com uma comunicação eficiente ajuda, e muito, a missão dos líderes.

Em situações de crise, é natural que as pessoas que trabalham com você se sintam inseguras e frágeis diante das incertezas quanto ao futuro, influenciadas por fatores internos e externos à empresa. E isso se aplica também a líderes como você, que percebem que o controle das variáveis que impactam seus resultados e suas perspectivas foge ao seu controle.

Instala-se um clima muito ruim nas organizações, alimentado pela circulação de informações e de previsões que apontam para desdobramentos que ameaçam, muitas vezes, não apenas a prosperidade do negócio, mas a própria sobrevivência da empresa e dos postos de trabalho por ela gerados. Num contexto como esse, alguns cuidados e movimentos são fundamentais para que você, como líder, consiga manter seus liderados engajados e comprometidos.

O primeiro aspecto que devemos lembrar é que, para atravessar momentos de adversidades e ameaças, as pessoas e as empresas precisam de planos contingenciais. Para se legitimar em seu papel e inspirar confiança em sua equipe, você precisa ter um plano e uma estratégia realistas, indicando os movimentos e ajustes que deverão ser feitos e monitorados o tempo todo, de forma a garantir a travessia dos tempos difíceis. Aliás, isso é o que os liderados e todas as partes interessadas no negócio mais esperam da liderança.

O segundo aspecto que destacamos se refere à comunicação. Não é por acaso que muitas empresas, em situações de crise, contratam especialistas em comunicação para as apoiarem no gerenciamento da situação, de forma a evitar que seus trabalhadores e as demais partes interessadas no negócio se sintam apavoradas com as especulações que normalmente se espalham como um rastro de pólvora. É natural que todos se sintam confusos e ameaçados. E, numa situação como essas, o que se espera de líderes como você é que sejam capazes de organizar e compartilhar informações objetivas e convincentes, com as quais as pessoas possam melhor entender e avaliar o que está acontecendo.

Você precisa manter-se o tempo todo informado sobre o que está acontecendo dentro e fora da empresa, para poder oferecer orientação e segurança para sua equipe. E deve organizar uma estratégia e uma agenda para comunicar o que está acontecendo, de forma a conter o ambiente especulativo e legitimar seu papel de âncora de sua equipe. As informações compartilhadas com a equipe precisam retratar, da maneira mais transparente possível, as ameaças e adversidades que estão sendo enfrentadas e como a organização está agindo para enfrentá-las.

Um outro movimento necessário do líder é a construção de um diálogo individual com seus liderados. É hora de dedicar tempo e presença para compreender como a situação de crise está afetando de forma específica os membros da equipe, e qual a leitura que cada um faz da situação e de seus impactos em suas vidas. Ao fazer isso, você estará demonstrando sensibilidade e compreensão, num momento crucial da vida das pessoas, mostrando-se solidário e disposto a ajudá-las na superação de suas dificuldades específicas. Esse gesto pode ser fundamental e muito impactante na construção de um clima de maior confiança e lealdade.

Você não precisa e não deve fazer falsas promessas nessa hora. Ao contrário, suas conversas devem ser abertas e honestas, de forma a aproximá-lo das pessoas cujo apoio é fundamental para que sua empresa – o que inclui você e seus liderados – possa fazer a travessia e chegar a um novo momento de prosperidade e crescimento.

 

 

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 24/05/2016


 

Início de conversa

Dorival Donadão

  1. Onde estamos?

A crise é desconfortável. Gera insegurança e inquietude. Mas também gera, inevitavelmente, mudança e movimento. Não existem posições empresariais ou profissionais que estejam imunes a seus efeitos. E, por isso mesmo, a crise nivela o desconforto….

A consequência é um estado de alerta compartilhado, uma espécie de código de sobrevivência não explicito, mas real. Todos nós já estamos cansados (na verdade, exaustos) das lamúrias e das análises catastróficas dos cenaristas de plantão.

E também desconfiamos cada vez mais dos simplistas da fé, aqueles que negam as dificuldades em nome de um Brasil “potencial”, aquele mesmo “gigante adormecido” do século passado, que ainda continua em estado letárgico, residindo em algum grotão desconhecido. Diante desse quadro, qual a saída? Os humoristas do saudoso Pasquim diriam que a única saída é o Aeroporto do Galeão…

Mas, piadas a parte, é urgente o resgate, em cada um de nós, de um núcleo de valores capaz de nos guiar na insegurança, no desconforto, na inquietude. É uma construção pessoal, mas, ao mesmo tempo, deve ser compartilhada, na esperança de estabelecer o tal código de sobrevivência já mencionado.

  1. Para aonde vamos?

A série de artigos que hoje iniciamos, Liderar na crise, tem o pressuposto defendido no parágrafo anterior. Os autores são profissionais de consultoria com larga experiência na área de educação e gestão de pessoas, acumulando diversas práticas de desenvolvimento humano e organizacional. A intenção é agregar ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações. O titulo desse bloco (Para aonde vamos?) é a âncora que dará sustentação à defesa de alternativas e hipóteses de desdobramento do chamado “Momento Brasil” para as dimensões de Liderança e Gestão.

Para aonde vamos com a perda quase completa das referências éticas nas relações do Poder Publico com a comunidade empresarial e com a própria sociedade? Para aonde vamos com o atraso histórico dos padrões de educação fundamental no Brasil? Para aonde vamos, numa dimensão oposta, com o sucesso do empreendedorismo dos jovens talentos das gerações Y e Z, criando um universo de possibilidades criativas? Para aonde vamos com a elevação da consciência politica das ruas, com os movimentos espontâneos e ordeiros?

Em síntese, para aonde vamos com esse novo Brasil que abre espaço para um novo modelo de liderança, pautado pelo sofrido aprendizado com as dificuldades que ainda nos atormentam?

  1. Como vamos?

E afinal, se todos concordamos com a avaliação crítica do item 1 (Onde estamos?) e se nos enxergamos nos questionamentos do item 2 (Para aonde vamos?), podemos avançar para o bloco 3: Como vamos?

De que maneira definir prioridades, num contexto de incertezas e ambiguidades? Se eu sou um líder com uma posição intermediaria na hierarquia de uma empresa, como tomar decisões que afetam as pessoas e, muitas vezes, as colocam no desemprego e, mesmo assim, manter o comprometimento com a alta direção? Como mobilizar esforços para a melhoria de produtividade, a redução consistente de custos, a otimização de receitas? E tudo isso com o engajamento positivo das pessoas e equipes? Como me manter atualizado e com uma visão universal dos fatos, se minha agenda é tomada pelo aqui-e-agora, as ações táticas e operacionais do dia-a-dia?

Esses são exemplos de temas que iremos explorar nesta série especial. Esperamos contribuir com esses novos tempos de turbulência que, como já dissemos, traz inquietudes mas também podem trazer novas percepções, novos olhares e novos saberes.

 

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 12/05/2016

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