Autogestão de Carreira
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O Programa Autogestão de Carreira visa contribuir para que os participantes tomem a carreira em suas próprias mãos, ampliando a consciência na busca de um novo estilo de vida e um novo significado para a vida profissional.

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Implantação de novas práticas de liderança, fundadas num diálogo estruturado e num novo pacto de trabalho, com forte efeito nos resultados do negócio e na realização profissional dos liderados.

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Introdução O Processo de Coaching para Líderes Empreendedores foi concebido considerando a linha do tempo como a base onde encontramos todos os acontecimentos da trajetória da vida. Esta trajetória pode ser entendida como um processo que se desenrola continuamente até … Continua

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Uma organização é tão mais inclusiva quanto seus fornecedores, funcionários, parceiros e clientes forem escolhidos a partir de uma visão diversa.

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Liderar na Crise

Gestão do conhecimento Walter Alves O que o líder deve fazer para que o conhecimento acumulado no setor em que atua, ou na organização, não seja perdido? As empresas, mais fortemente atingidas pelas crises atuais, tentam amenizar suas dificuldades cortando … Continua

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Quando somos crescidos

Nossas pobres existências burguesas caíram na suprema armadilha de fazer da profissão a principal fonte de identidade. Mas se o trabalho é a principal fonte de identidade, isso tem um preço perverso: sem trabalho, não há identidade.
O trabalho não confere apenas uma identidade; ele cria a ilusão de que essa identidade é rígida, monolítica, solidificada. Somos o que fazemos, ponto final. Não podemos ser nem fazer outra coisa qualquer.
É contra esse pensamento lúgubre que a revista “Atlantic” se insurge na sua edição mais recente. Escreve Barbara Bradley Hagerty que, nos Estados Unidos, só metade do pessoal com 40, 50 ou 60 anos se sente “realizado” com o que faz.
Daí vem a pergunta: e por que não mudar?

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As grandes corporações e as escolhas de carreira dos jovens mais qualificados

Embora continuem gozando de muito prestígio junto a futuros trabalhadores, as grandes empresas vêm perdendo cada vez mais espaço entre os ambientes preferidos por universitários, pelo menos nos Estados Unidos. De acordo com pesquisa conduzida pela Accenture, apenas 15% dos estudantes de universidades americanas, em 2015, afirmaram que prefeririam trabalhar para grandes corporações.
Em artigo publicado em março de 2016, pela Harvard Business Review Big Companies Don’t Have to Be Soulless Places to Work, Ron Carucci – sócio-diretor da consultoria Navalent e autor de vários livros sobre gestão – analisa os desafios que precisam ser enfrentados para que as grandes organizações transformem seus ambientes de trabalho e voltem a atrair, e manter, trabalhadores de alto potencial.

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Gestão do conhecimento

Walter Alves

O que o líder deve fazer para que o conhecimento acumulado no setor em que atua, ou na organização, não seja perdido?

As empresas, mais fortemente atingidas pelas crises atuais, tentam amenizar suas dificuldades cortando gastos. O enxugamento do quadro de funcionários é, quase frequentemente, uma das primeiras medidas.

São várias as formas com que isso pode ocorrer. Algumas organizações iniciam pela demissão dos mais inexperientes, ou dos mais ineficazes, ou dos mais novos. Outras preferem fechar setores inteiros ao avaliarem que o mercado não mais demandará os serviços ou produtos fornecidos pela área.

Não há uma “forma correta”. Existem opções, segundo as estratégias decididas.

Se após as primeiras medidas o equilíbrio procurado não for alcançado, os cortes são aprofundados. Ao dar continuidade às dispensas, inevitavelmente, gestores e líderes – que há mais tempo ocupavam cargos ou funções estratégicas na organização – serão demitidos.

Quaisquer que sejam os demitidos, todos carregarão consigo conhecimento. No antigo local de trabalho ficarão somente dados e informações. Isso se for uma instituição que tenha capacidade e competência para armazenar, organizadamente, esses dados e informações.

Alguns teóricos cometem um grande equívoco ao afirmar que as organizações detêm conhecimento. A rigor, as instituições nem sabem e nem conhecem. O conhecimento poderá estar concentrado em um ou outro funcionário, mas geralmente está pulverizado entre os trabalhadores. Principalmente, naqueles com mais tempo de casa e, consequentemente, com mais experiência nos métodos e processos da empresa.

Conhecimento não preservado pode colocar em risco desde faixas de market share até a existência da própria empresa. Daí a conclusão que as pessoas são fundamentais nas estratégias de gestão do conhecimento.

A questão é, portanto, o que devo fazer para que o conhecimento acumulado no setor que lidero, ou na organização, não seja perdido?

As pessoas precisam estar organizadas e serem incentivadas a compartilhar o conhecimento que foram capazes de construir no cotidiano do trabalho.

É preciso buscar maneiras inventivas de melhor aproveitar os funcionários mais velhos ou com mais experiência. Há formas simples e com grande alcance de eficácia. Por exemplo, um programa de mentoria ou como coordenadores de uma comunidade de prática ou, ainda, como professores ou formadores em cursos promovidos pela organização.

Num programa de mentoria ganham organização, mentores e mentorados. As organizações são beneficiadas pela conexão das pessoas com informações valiosas com os responsáveis pelos projetos e pelo melhor aproveitamento da expertise dos próprios funcionários. Os mentores se aproveitam do aprendizado “reverso” com os mentorados e com ganhos de satisfação com o compartilhamento de sua expertise. E por fim, os mentorados têm ganhos derivados da expertise do mentor, com o aprendizado de habilidades específicas e conhecimentos necessários para seus objetivos pessoais e profissionais e também ganhos de conhecimento sobre a cultura da organização.

Comunidades de prática são coletivos para organização de dados, compartilhamento de informações, experiências, saberes e produção de conhecimento. Podem, portanto, serem formadas para os mais diversos assuntos, desde os técnicos até os estratégicos, de maneira que as boas práticas possam ser repassadas e as experiências negativas aprendidas.

Não há dúvidas sobre a importância do treinamento e desenvolvimento das pessoas, discute-se, sim, a forma que isso pode ser feito. O aproveitamento de trabalhadores experientes como professores é ganho imediato para as organizações em momento de indisponibilidade de verbas para programas de formação. É ganho para os demais trabalhadores que terão sua formação continuada e, ainda, a vantagem do compartilhamento de conhecimento e a grande possibilidade de todos fazerem parte das chamadas organizações que aprendem.

 

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 17/06/2016


 

Como manter equipes engajadas e comprometidas?

Rafael Sanches

Contar com um plano contingencial e com uma comunicação eficiente ajuda, e muito, a missão dos líderes.

Em situações de crise, é natural que as pessoas que trabalham com você se sintam inseguras e frágeis diante das incertezas quanto ao futuro, influenciadas por fatores internos e externos à empresa. E isso se aplica também a líderes como você, que percebem que o controle das variáveis que impactam seus resultados e suas perspectivas foge ao seu controle.

Instala-se um clima muito ruim nas organizações, alimentado pela circulação de informações e de previsões que apontam para desdobramentos que ameaçam, muitas vezes, não apenas a prosperidade do negócio, mas a própria sobrevivência da empresa e dos postos de trabalho por ela gerados. Num contexto como esse, alguns cuidados e movimentos são fundamentais para que você, como líder, consiga manter seus liderados engajados e comprometidos.

O primeiro aspecto que devemos lembrar é que, para atravessar momentos de adversidades e ameaças, as pessoas e as empresas precisam de planos contingenciais. Para se legitimar em seu papel e inspirar confiança em sua equipe, você precisa ter um plano e uma estratégia realistas, indicando os movimentos e ajustes que deverão ser feitos e monitorados o tempo todo, de forma a garantir a travessia dos tempos difíceis. Aliás, isso é o que os liderados e todas as partes interessadas no negócio mais esperam da liderança.

O segundo aspecto que destacamos se refere à comunicação. Não é por acaso que muitas empresas, em situações de crise, contratam especialistas em comunicação para as apoiarem no gerenciamento da situação, de forma a evitar que seus trabalhadores e as demais partes interessadas no negócio se sintam apavoradas com as especulações que normalmente se espalham como um rastro de pólvora. É natural que todos se sintam confusos e ameaçados. E, numa situação como essas, o que se espera de líderes como você é que sejam capazes de organizar e compartilhar informações objetivas e convincentes, com as quais as pessoas possam melhor entender e avaliar o que está acontecendo.

Você precisa manter-se o tempo todo informado sobre o que está acontecendo dentro e fora da empresa, para poder oferecer orientação e segurança para sua equipe. E deve organizar uma estratégia e uma agenda para comunicar o que está acontecendo, de forma a conter o ambiente especulativo e legitimar seu papel de âncora de sua equipe. As informações compartilhadas com a equipe precisam retratar, da maneira mais transparente possível, as ameaças e adversidades que estão sendo enfrentadas e como a organização está agindo para enfrentá-las.

Um outro movimento necessário do líder é a construção de um diálogo individual com seus liderados. É hora de dedicar tempo e presença para compreender como a situação de crise está afetando de forma específica os membros da equipe, e qual a leitura que cada um faz da situação e de seus impactos em suas vidas. Ao fazer isso, você estará demonstrando sensibilidade e compreensão, num momento crucial da vida das pessoas, mostrando-se solidário e disposto a ajudá-las na superação de suas dificuldades específicas. Esse gesto pode ser fundamental e muito impactante na construção de um clima de maior confiança e lealdade.

Você não precisa e não deve fazer falsas promessas nessa hora. Ao contrário, suas conversas devem ser abertas e honestas, de forma a aproximá-lo das pessoas cujo apoio é fundamental para que sua empresa – o que inclui você e seus liderados – possa fazer a travessia e chegar a um novo momento de prosperidade e crescimento.

 

 

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 24/05/2016


 

Início de conversa

Dorival Donadão

  1. Onde estamos?

A crise é desconfortável. Gera insegurança e inquietude. Mas também gera, inevitavelmente, mudança e movimento. Não existem posições empresariais ou profissionais que estejam imunes a seus efeitos. E, por isso mesmo, a crise nivela o desconforto….

A consequência é um estado de alerta compartilhado, uma espécie de código de sobrevivência não explicito, mas real. Todos nós já estamos cansados (na verdade, exaustos) das lamúrias e das análises catastróficas dos cenaristas de plantão.

E também desconfiamos cada vez mais dos simplistas da fé, aqueles que negam as dificuldades em nome de um Brasil “potencial”, aquele mesmo “gigante adormecido” do século passado, que ainda continua em estado letárgico, residindo em algum grotão desconhecido. Diante desse quadro, qual a saída? Os humoristas do saudoso Pasquim diriam que a única saída é o Aeroporto do Galeão…

Mas, piadas a parte, é urgente o resgate, em cada um de nós, de um núcleo de valores capaz de nos guiar na insegurança, no desconforto, na inquietude. É uma construção pessoal, mas, ao mesmo tempo, deve ser compartilhada, na esperança de estabelecer o tal código de sobrevivência já mencionado.

  1. Para aonde vamos?

A série de artigos que hoje iniciamos, Liderar na crise, tem o pressuposto defendido no parágrafo anterior. Os autores são profissionais de consultoria com larga experiência na área de educação e gestão de pessoas, acumulando diversas práticas de desenvolvimento humano e organizacional. A intenção é agregar ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações. O titulo desse bloco (Para aonde vamos?) é a âncora que dará sustentação à defesa de alternativas e hipóteses de desdobramento do chamado “Momento Brasil” para as dimensões de Liderança e Gestão.

Para aonde vamos com a perda quase completa das referências éticas nas relações do Poder Publico com a comunidade empresarial e com a própria sociedade? Para aonde vamos com o atraso histórico dos padrões de educação fundamental no Brasil? Para aonde vamos, numa dimensão oposta, com o sucesso do empreendedorismo dos jovens talentos das gerações Y e Z, criando um universo de possibilidades criativas? Para aonde vamos com a elevação da consciência politica das ruas, com os movimentos espontâneos e ordeiros?

Em síntese, para aonde vamos com esse novo Brasil que abre espaço para um novo modelo de liderança, pautado pelo sofrido aprendizado com as dificuldades que ainda nos atormentam?

  1. Como vamos?

E afinal, se todos concordamos com a avaliação crítica do item 1 (Onde estamos?) e se nos enxergamos nos questionamentos do item 2 (Para aonde vamos?), podemos avançar para o bloco 3: Como vamos?

De que maneira definir prioridades, num contexto de incertezas e ambiguidades? Se eu sou um líder com uma posição intermediaria na hierarquia de uma empresa, como tomar decisões que afetam as pessoas e, muitas vezes, as colocam no desemprego e, mesmo assim, manter o comprometimento com a alta direção? Como mobilizar esforços para a melhoria de produtividade, a redução consistente de custos, a otimização de receitas? E tudo isso com o engajamento positivo das pessoas e equipes? Como me manter atualizado e com uma visão universal dos fatos, se minha agenda é tomada pelo aqui-e-agora, as ações táticas e operacionais do dia-a-dia?

Esses são exemplos de temas que iremos explorar nesta série especial. Esperamos contribuir com esses novos tempos de turbulência que, como já dissemos, traz inquietudes mas também podem trazer novas percepções, novos olhares e novos saberes.

 

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 12/05/2016

Folha de S.Paulo, João Pereira Coutinho – 12/04/2016

“O que você quer ser quando crescer?” A pergunta, infantil, é normalmente dirigida às crianças. Mas eu gosto, repito, insisto.

Já escutei de tudo – de astronauta a presidiário (juro). Mas um filho de amigos, oito anos, criança normalíssima, deu a resposta mais notável de meu histórico inquisitivo. “Aposentado. Quero ser aposentado.”

Os pais riem, nervosamente: são ambos profissionais bem-sucedidos, bem instalados, bem medicados e não gostam dessas exibições de “preguiça”. Pobres pais. Eles deveriam saber que têm na frente uma criança inventiva, inteligente e provavelmente talhada para a felicidade.

Eis o problema, filosoficamente falando: nossas pobres existências burguesas caíram na suprema armadilha de fazer da profissão a principal fonte de identidade. Era quase inevitável: com o recuo das teologias tradicionais e a crescente atomização social – seres isolados, sem vida comunitária digna de nome, que cumprem diariamente o calvário casa, trabalho, casa – o que fazemos não é apenas uma forma legal (no sentido jurídico) de ganhar a vida.

O trabalho define quem somos e as conversas cotidianas não mentem. “Prazer em conhecê-lo”, dizem os estranhos a quem somos apresentados. E depois acrescentam: “E você faz o quê?”. Bizarro: depois do nome, a profissão. Várias vezes respondi: “Rigorosamente nada.” O outro fica pasmado, desconfortável, como se eu tivesse confessado um crime.

Então eu dou uma risada e respondo: “Sou colunista” (sim, os cínicos dirão que isso é eufemismo para não fazer nada). Suspiros de alívio. Sou finalmente readmitido na tribo.

Mas se o trabalho é a principal fonte de identidade, isso tem um preço perverso: sem trabalho, não há identidade. Conheço casos, próximos, dolorosamente próximos: a aposentadoria chega e os dias são invadidos pelo vazio absoluto. Mesmo quando o trabalho cessante era uma fonte perpétua de lamentações e cansaços.

É fácil argumentar que a libertação desse trabalho oferece possibilidades mil de ociosidade, viagem, leitura – ou, então, novas ocupações, improváveis ocupações, até delirantes ocupações (só conheci um caso: um antigo professor universitário que, cansado da rotina, abriu uma pista de kart, uma velha paixão de infância).

Mas a filosofia, também aqui, explica muita coisa: o trabalho não confere apenas uma identidade; ele cria a ilusão de que essa identidade é rígida, monolítica, solidificada. Somos o que fazemos, ponto final. Não podemos ser nem fazer outra coisa qualquer.

É contra esse pensamento lúgubre que a revista “Atlantic” se insurge na sua edição mais recente. Escreve Barbara Bradley Hagerty que, nos Estados Unidos, só metade do pessoal com 40, 50 ou 60 anos se sente “realizado” com o que faz.

Essa falta de “sentido” tem um preço bem tangível: física e psicologicamente, esses náufragos correm risco de afogamento (depressões, infartos etc.). Daí vem a pergunta: e por que não mudar?

Verdade, verdade: aos 40 ou 50 ou 60 não é fácil mudar. Contas, filhos, um certo “nível de vida”. Mas não é impossível – menos jantares, uma casa mais pequena, um carro mais modesto. Pequenas mudanças, grandes mudanças – o resultado é sempre positivo. Mesmo quando existe o fracasso eventual.

Como escreve Hagerty, depois de ouvir vários trabalhadores – dos temerosos aos temerários -, aquilo que mais custa não é ter tentado e falhado. É nunca ter tentado. A angústia desses últimos suplanta o fracasso dos primeiros.

Claro que Hagerty fala sobretudo para os descontentes – e não para aqueles que têm o trabalho sonhado. Mas mesmo esses – “the happy few” – irão enfrentar o fim de uma carreira. E, depois desse fim, vem o dia seguinte. Os dias seguintes. Que fazer, meu Deus, que fazer?

Pessoalmente, não tenho razões de queixa: faço o que gosto. E uma vida de escrita é uma boa escola de solidão. Além disso, quando existe o prazer da leitura, isso também é um seguro de vida que só termina com a própria vida (um conselho que deixo aos mais jovens: gostar de ler é ter companhia fiel, mesmo quando as outras companhias nos deixaram há muito).

Mas me imagino facilmente ocupando os dias com um bistrô junto à praia, jingles comerciais publicitários ou um talento nunca explorado para truques de magia.

A carreira de presidiário, essa pode ficar para uma próxima vida.

Rafael Sanches Neto

 Embora continuem gozando de muito prestígio junto a futuros trabalhadores, as grandes empresas vêm perdendo cada vez mais espaço entre os ambientes preferidos por universitários, pelo menos nos Estados Unidos. De acordo com pesquisa conduzida pela Accenture, apenas 15% dos estudantes de universidades americanas, em 2015, afirmaram que prefeririam trabalhar para grandes corporações.

Em artigo publicado em março de 2016, pela Harvard Business Review Big Companies Don’t Have to Be Soulless Places to Work, Ron Carucci – sócio-diretor da consultoria Navalent e autor de vários livros sobre gestão – analisa os desafios que precisam ser enfrentados para que as grandes organizações transformem seus ambientes de trabalho e voltem a atrair, e manter, trabalhadores de alto potencial.

O primeiro desses desafios remete para a questão da confiança. A pesquisa Edelman Global Trust Barometer de 2016, que ouviu mais de 33.000 pessoas em várias partes do globo, nos mostra que apenas 27% dos líderes foram vistos como agindo de maneira aberta e transparente. Na pesquisa de 2013 com a mesma amostra, 82% dos trabalhadores afirmavam não confiar em seus chefes. E falar a verdade tem profundas implicações em desempenho e retenção, em qualquer tipo de organização. Quando as pessoas percebem que são parte de um ambiente conspiratório em que a verdade não se revela, elas escondem partes delas mesmas. Pior ainda, quando a informação é fabricada para criar uma ilusão de segurança e anonimato, o desempenho e a retenção são fortemente afetados.

O segundo tópico diz respeito à organização e estruturação do trabalho. As grandes empresas precisam aprender a criar e desenhar postos de trabalho interessantes e desafiadores, como desejam os estudantes universitários pesquisados. Um estudo multianual realizado pela McKinsey nos mostra que os líderes tendem a subvalorizar a importância do trabalho e das ideias dos subordinados, destruindo seu senso de propriedade sobre o que fazem, seja tirando-os de projetos antes de sua conclusão, mudando metas de forma frequente de forma a tornar o trabalho interminável ou mesmo sendo negligentes ao não atualizá-los quanto a dados ou mudanças de prioridades para os clientes. Uma pesquisa da Deloitte apresenta resultados na mesma direção: apenas 28% de 7.800 futuros líderes afirmam que as organizações estão aproveitando ao máximo seu potencial.

Como afirma muito bem Ron Carucci, os líderes de amanhã enxergam qualquer posto de trabalho como um degrau para sua próxima oportunidade de carreira, e por isso as empresas precisam criar benefícios mútuos – para elas e seus trabalhadores – ao pactuarem processos e resultados de trabalho.

O último aspecto abordado no artigo nos chama a atenção para o desvio de foco de prioridades em grandes corporações, que acabam por gerar esforços difusos e competição entre suas áreas de negócios. Teresa Amabile e Steven Kramer denominaram esse fenômeno de strategic attention deficit disorder, e afirmam que se numa grande empresa os alto executivos não atuam de forma conjunta e sinérgica no sentido dos verdadeiros drivers estratégicos corporativos, é praticamente impossível para a força de trabalho como um todo manter um sentido coletivo de compromisso e propósito.

Quando uma empresa sabe o que faz de melhor, e se organiza em torno de seus diferenciais inacessíveis para a concorrência, ela inspira grande orgulho em seus trabalhadores. Focos objetivos e linhas claras de comunicação são estabelecidos entre o que fazem os trabalhadores no dia-a-dia e os resultados da empresa no mercado.

Empresas que se pretendem grandes, não apenas em seu porte, mas principalmente em sua imagem junto aos seus próprios trabalhadores, precisam encarar esses desafios radicais. Caso contrário continuarão sendo a última alternativa de escolha dos trabalhadores mais qualificados do futuro.